УВІЙДІТЬ У СВІЙ ОБЛІКОВИЙ ЗАПИС, ЩОБ МАТИ ДОСТУП ДО РІЗНИХ ФУНКЦІЙ

ЗАБУЛИ ПАРОЛЬ?

ЗАБУЛИ СВОЇ ДАНІ?

ААА, ПОЧЕКАЙТЕ, Я ЗГАДАВ!
  • УВІЙТИ
  • Головна
  • Кейси
  • Теорія
  • Приклади
  • Реферати

MarketingСтудентська практика. Кафедра Міжнародної Економіки та Маркетингу КНУ ім. Тараса Шевченка

Понеділок, 09 Вересня 2019 / Опубліковано в Кейси

Гданський кооператив

Завантажити в PDF

Ярослав Царницький, директор виконавчого комі­тету Гданського кооперативу, стурбовано спостерігав за краплинами березневого дощу із вікна свого офісу в Гданську.

Гданський кооператив надавав послуги з обслуго­вування висотних конструкцій. Його розвиток був зу­мовлений здебільшого політичними подіями в Польщі у 80-х роках.

Активний антикомуніст і палкий при­хильник нелегальної профспілки «Солідарність», Яро­слав заснував кооператив 10 років тому, в 1983 році. В той час він не мав змоги влаштуватися на підприєм­ство державного сектора.

Кооператив, який пропону­вав промисловим клієнтам тільки елементарне рутинне технічне обслуговування — миття вікон та муляр­ські роботи, — скоро став притулком інших активістів «Солідарності», котрим чинили перешкоди в працевлаштуванні в державному секторі.

Кооператив швидко розростався, і його послуги ста­вали досконалішими й вишуканішими. До середини 80-х років компанія Ярослава стала одним з лідерів у країні серед фірм, що обслуговували висотні кон­струкції за допомогою вертольотів-роботів. Це мало не­абияке значення для встановлення димових труб, радіовишок та інших промислових підйомних споруд. У цей час притаманний Ярославу вільний стиль керуван­ня та гнучкі умови роботи давали можливість членам кооперативу працювати кілька місяців, а потім брати відпустки для проведення підпільної політагітації на користь «Солідарності».

Члени Гданського кооперати­ву були не лише організаторами основних промисло­вих страйків по всій країні, а й відчутно допомагали в розповсюдженні листівок на підтримку «Солідарності» та інших опозиційних матеріалів. З такою унікальною сумішшю обслуговування висотних конструкцій і високомотивованою політичною роботою Гданський коо­ператив процвітав протягом 80-х років.

Компанія до­моглася феноменального зростання і набула великого досвіду, а її члени відіграли істотну роль у поваленні польського комуністичного уряду в 1989 році.

Політичні реформи і введення вільного ринку в Польщі спричинили докорінні зміни в кооперативі. Найбільш політично активні робітники покинули компанію, щоб зробити кар’єру у Варшаві з допомо­гою уряду «Солідарності».

Найділовитіші працівни­ки пішли з фірми, щоб заснувати власні фірми в новому для Польщі приватному секторі.

Кооператив зменшився з 250 в 1990 році до 120 в 1993 році працівників, кооперативна культура фірми стала менш політизованою, а її робоча сила — менш діловою. В цей час замовлень на послуги кооперативу з обслуговування висотних конструкцій фактично не стало. В минулому клієнтами кооперативу були великі державні підприємства — єдині установи в країні з промисловою інфраструктурою, яким було потрібне технічне обслуговування, що пропонувала компанія Ярослава. Та коли реформістський уряд раптово відмінив субсидії державному сектору, ці нерента­бельні підприємства більше не могли платити за техн­ічне обслуговування висотних установ. Таким чином Гданський кооператив був змушений покинути свою вигідну нішу висотних робіт і шукати замовників на ринку стандартних конструкцій та послуг, які не по­требували високої кваліфікації.

На початку 1993 року члени Гданського кооперати­ву вирішили, що вигідніше укріплювати фундаменти мостів, ніж збирати радіовишки за допомогою вертольотів. Однак в цей час у новому приватному секторі виникли сотні компаній, що спеціалізувалися на не­складних конструкціях, і конкуренція в наданні по­дібних послуг була занадто високою. Як наслідок, розміри прибутку зменшилися, доходи кооперативу різко впали.

Розмірковуючи над змінами в житті фірми та неста­більним комерційним середовищем, Ярослав вирішив, що організаційна структура кооперативу застаріла. Компанія була заснована в 1983 році, і Ярослав ви­брав єдину на той час структуру, можливу в економіці, де головну роль відігравали державні підприємства. Проте економічні реформи 1990 року спонукали до утворення приватного сектора, а уряд «Солідарності» пропонував новим компаніям особливу податкову си­стему і грошову допомогу. Воднораз уряд не вжив ніяких заходів щодо приватизації кооперативів, і всі активи та доходи компанії Ярослава залишилися дер­жавною власністю. Щоб уникнути структурних проблем, Ярослав розробив детальний план створення приватного спільного підприємства, яке б успадкува­ло всі наявні фонди кооперативу для того, щоб вико­нувати конструкторські роботи і здійснювати техніч­не обслуговування.

Права власності розподілилися між членами кооперативу відповідно до внесків у ста­тутний фонд підприємства. Ярослав відчував, що при­ватна компанія є значним досягненням, хоча й бачив, що умови бізнесу все ще далекі від ідеалу.

Спільне підприємство мало відкритися через місяць. Як спадкоємець Гданського кооперативу нова компа­нія отримала в спадщину ділову практику, що втрати­ла життєздатність, робочу силу, що скоротилася за останні три роки наполовину, та сукупний борг, що становив більше 2 млрд злотих (125 000 дол.), утворившися внаслідок неспроможності підприємств-споживачів збіднілого державного сектора сплачувати ко­оперативу за надані технічні послуги. В березні 1993 року, коли Ярослав готувався відкрити свою першу приватну компанію, найбільш складним для нього стало збереження активів Гданського кооперативу.

Ярослав Царницький і перші дні Гданського кооперативу

Ярослав Царницький справляв враження своєю міцною статурою і густими вусами — фізичними рисами, які, однак, не давали повного уявлення про нього. 34-річний Ярослав виріс у Гданську, був молодшим серед чотирьох дітей у сім’ї, яка жила в тісній квартирі ново­будови комуністичного стилю. До 1978 року, коли він покинув батьківський дім, щоб продовжувати навчання в університеті, Ярослав набув репутації футбольної зірки, хоча його справжнім призначенням була політика.

У Гданську Ярослав мав нагоду розвиватися як політичний діяч. Коли він був студентом факультету міжнародної торгівлі Гданського університету, Поль­ща увійшла в еру політичних зрушень. Міські анти­комуністичні заворушення переросли на масові про­мислові страйки по всій країні. На Гданській судно­верфі ім. Леніна було створено профспілку «Солі­дарність». Польський комуністичний уряд вразив світ брутальним введенням військового стану, маючи намір придушити всю антиурядову діяльність. Ці події відіграли головну роль у формуванні політичних по­глядів Ярослава, і він став палким активістом «Солідарності» та визначним лідером студентської опо­зиції.

Гданськ був центром політичної діяльності «Солі­дарності». Ярославові вдалося розвинути широку ме­режу контактів профспілки — з істориками, фізика­ми, засудженими, робітниками залізниць. Проте поль­ський уряд помножив зусилля, щоб зламати опози­ційний рух. Багатьох знайомих Ярослава по «Солідарності» було звільнено з роботи і занесено в «чорний список» за антикомуністичну політичну діяльність. До часу закінчення навчання в 1983 році політично активний Ярослав не мав шансів знайти роботу в дер­жавному секторі.

Ярослав вирішив знайти спосіб для себе та своїх ко­лег, як вижити за межами державного сектора, про­довжуючи політичну пропаганду «Солідарності». У той час коли польський приватний сектор в основному обмежувався сільським господарством, все, що Ярос­лав міг реально зробити для працевлаштування поза державним сектором, — це створити кооператив. У Гданському університеті Ярослав працював у студен­тському кооперативі, миючи вікна і підмітаючи кори­дори державних підприємств Гданська. Не маючи іншого досвіду роботи та інших професійних навичок, Ярослав вирішив, що буде, якщо він відкриє коопера­тив, надавати послуги, подібні до тих малокваліфікованих і низькопрофільних, яких він навчився ще сту­дентом.

Восени 1983 року Ярослав зібрав групу з 10 полі­тично активних сподвижників, які стали засновника­ми кооперативу, домовився з кількома місцевими державними підприємствами про те, що вони будуть користуватися послугами нової фірми (це є необхід­ною умовою для реєстрації кооперативу) й одержав дозвіл на створення Гданського кооперативу. Оскіль­ки не вистачало капіталу і досвіду управління, за­сновники Гданського кооперативу почали з того, що приносили найпростіші інструменти з дому. Ярослав та його колеги розуміли, що такі елементарні послу­ги, як прибирання й технічне обслуговування, дадуть мізерний прибуток, але вони думали передовсім про працевлаштування активістів «Солідарності», які були в «чорному списку», а також про створення умов для підтримки підпільної політичної діяльності. Тому вони, коли збиралися на квартирі в Ярослава, плану­вали не лише виробничу стратегію, а й політичну агітацію.

Організаційна структура кооперативу

Гданський кооператив не завжди одержував замов­лення від державних установ, однак його члени не могли мати надій на працевлаштування поза межами кооперативу. Це характерна риса економіки країн Східного блоку. В Польщі кооператив був гібридом державної установи і робітничо-управлінської фірми.

Після Другої світової війни польський комуністичний уряд обмежував розвиток приватного бізнесу, і ділові люди Польщі мали небагато можливостей для своєї діяльності. Польське законодавство дозволяло кооперативам реєструватися з мінімальним початко­вим капіталом і ставити на чолі їх своїх працівників, а не призначених урядом директорів. Законодавство вимагало від кожного нового кооперативу, щоб було 10 засновників, котрі б мали офіційний дозвіл місце­вих урядових органів. Однак дуже часто кооперати­ви, які створювалися з власної ініціативи, не відно­сили до приватних підприємств, навпаки, всі активи кооперативу ставали суспільною власністю.

До 1989 року кооперативна діяльність була під наглядом регіональних та національних спілок. Такі спілки не мали популярності серед керівників кооперативів, але членство в них було обов’язковим. В обо­в’язки представників спілок входило відвідування річних загальних зборів, на яких збиралися члени кооперативів для обговорення найважливіших питань розвитку бізнесу і планів найбільш прибуткового роз­поділу та перевірки документів звітності кооперативів. Спілки готували регулярні доповіді з кооперативної діяльності і вимагали від кооперативів сплачу­вати щорічно 5 % чистого прибутку.

Незважаючи на те що кооперативи мали право вибирати сферу діяльності і створювати компанії, засновникам не дозволялося змінювати структуру управління, зареєстровану в Польському комерційно­му кодексі. Кожний польський кооператив був звітний перед Генеральною асамблеєю, комісією контролерів та виконавчим комітетом. Процес управлін­ня починався з Генеральної асамблеї — щорічних зборів, на яких всі члени кооперативів обирали при­наймні трьох осіб для роботи в комісії контролерів, а також виконавчий комітет.

Комісія контролерів, яка збиралася раз у місяць, пе­ревіряла фінансові та інвестиційні рішення, готувала фінансові звіти й виробляла річні бізнес-плани. Додат­ково комісія обирала трьох членів кооперативу для роботи у виконавчому комітеті, до складу якого входи­ли директор та два депутати і який був відповідальний за щоденне управління кооперативом.

Виконавчий комітет впроваджував політику, розроблену комісією контролерів. У Гданському кооперативі Ярослава обра­ли на посаду директора виконавчого комітету, тому що робітники бажали, щоб він більше уваги приділяв спра­вам фірми.

У кінці кожного фінансового року членам Генераль­ної асамблеї комісія контролерів подавала звіт фінан­сових результатів кооперативу за рік та бізнес-план на наступний рік. Якщо членів кооперативу не задо­вольняли фінансові звіти, вони могли переобирати членів комісії контролерів більшістю в 2/3 голосів. Додатково бізнес-план комісії контролерів потребував схвалення Генеральної асамблеї, що також ухвалю­валося більшістю голосів. Генеральній асамблеї було надано право змінювати або робити поправки в бізнес-планах до голосування.

Членство і політика заробітної плати теж підляга­ли суворим правилам. Робітники, зайняті в коопера­тиві, мали право ставати його членами тільки після повного року роботи. Також щомісяця члени коопе­ративу були зобов’язані відраховувати 5 % свого за­робітку у фонд кооперативу, кошти якого використовувалися на розвиток та інвестування виробництва. Давніші члени кооперативу отримували більшу заро­бітну плату, тому що вони сплачували кошти у фонд протягом тривалішого періоду. Всі члени мали рівні голоси в питаннях управління, які розглядалися що­річно на Генеральній асамблеї.

Незважаючи на те що капітал кооперативу форму­вався з відрахувань робітників та доходів компанії, всі капіталовкладення, зроблені кооперативом, вва­жалися державною власністю. Отже, кооператив не мав власних активів. Якщо кооператив розпадався, все майно переходило у власність держави. Недосконалість прав власності стала найбільшою перешкодою в управлінні кооперативами, які відразу після вве­дення економічних реформ у Польщі в 1990 році ви­ступили з пропозицією приватизувати свій бізнес.

Розвиток бізнесу в Гданському кооперативі

Ярослав та його політичні колеги почали коопера­тивну діяльність, не маючи ані капіталу, ані чіткого уявлення про те, якою основною діяльністю будуть вони займатися. Миття вікон та прибирання підпри­ємств (те, що Ярослав виконував у студентському ко­оперативі) — це некваліфікована малоприбуткова діяльність. Тому Ярослав вирішив, що прості послуги в будівництві могли б стати непоганим початком для Гданського кооперативу. Найпершим із завдань було, безперечно, забезпечення членів кооперативу заробіт­ком, який відповідав би середньому життєвому рівні, з тим щоб вони не турбувалися про заробітки, доки займаються політичною діяльністю в неробочий час.

Восени 1983 року Ярослав відвідав Гданський на­фтопереробний завод. Він зацікавився роботою, яку колись тут виконував. Підпавши під вплив люб’язно­го підприємця, заінтриговані менеджери заводу укла­ли угоду, згідно з якою кооператив мав мити вікна виробничих приміщень Гданської нафтопереробної компанії. Це перше завдання викликало величезне натхнення серед членів кооперативу. Вони завантажили машину Ярослава знаряддям і рушили до заводу. Зга­дуючи ті важкі умови праці в перші дні існування кооперативу, Ярослав казав: «Ми з’явилися на Гдан­ському переробному заводі із шматком мила, ганчір­ками та грандіозними планами. Наша компанія почи­нала з кошиків для сміття». Сповнені ентузіазму, члени кооперативу виконали роботу на нафтоперероб­ному заводі за тиждень, і з цього часу між партнерами встановилися ділові стосунки, що тривали протягом наступних десяти років. Згодом Гданський нафтопере­робний завод став важливим клієнтом кооперативу.

Бізнес швидко розростався, і кооператив скоро на­був репутації надійного постачальника стандартизо­ваних послуг з технічного обслуговування. Невдовзі Ярослав дійшов думки, що великі державні споруди, в яких кооператив виконував роботи з очищення ди­моходів та дахових споруд, потребували ремонту. Лише кілька компаній у Польщі мали необхідне обладнан­ня для виконання висотних очищувальних та ремонт­них робіт, а більшість компаній таких робіт не вико­нували. Відчуваючи нові можливості на нерозвинуто­му ринку, Ярослав почав упевнюватись у тому, що Гданський кооператив міг би спеціалізуватися на ре­монті висотних конструкцій. Це була небезпечна ро­бота і потребувала висококваліфікованих альпініст­ських навичок. Як тільки кооператив нагромадив капітал завдяки миттю та ремонтам, Ярослав почав витра­чати гроші на купівлю канатів, альпіністського зна­ряддя і дерев’яних конструкцій для роботи на висоті, за допомогою яких робітники могли б потрапити на димоходи та вишки. Менеджери кооперативу почали організовувати кожного місяця семінари з альпінізму в горах на півдні Польщі, де члени кооперативу на­бували навичок вправного й безпечного маневрування під час сходження на промислові димові труби. Це дало змогу кооперативу відійти від низькокваліфікованої роботи з прибирання приміщень. «Димові труби, — говорив Ярослав, — промислові димові труби. Витяж­ки. Висотні крани. Радіовишки. Церковні шпилі. По всій країні є багато висотних конструкцій, які потре­бують регулярного фарбування або ремонту».

Польський приватний сектор був відомий своїми ма­сивними корпусами фабрик та високими спорудами, і потреба у висотних послугах була великою. Значне чис­ло споживачів зверталося до кооперативу за висотними послугами. Нафтохімічні компанії із закопченими ди­марями, місцеві кораблебудівні заводи із заржавілими 12-метровими підйомними кранами, нафтопереробні за­води з проколеними нафтовишками, церкви наповнили Гданський кооператив замовленнями, і справи коопе­ративу пішли вгору (табл. 1). Кооператив також часто виконував благодійні роботи для міста — наприклад, ре­монт годинника на головній вежі Гданського вокзалу.

Таблиця 1. Річний оборот і прибутки Гданського кооперативу

Роки Продаж Прибуток
   млн злотих    млн дол.    млн злотих   Ммлн дол.
1983 3 4
1984 40 4
1985 150 20
1986 230 40
1987 450 75
1988 1 000 170
1989 4 500 800
1990 21 000 2 211 3 000 316
1991 21 000 1 986 2 300 217
1992 18 000 1 333 650 48

 

Вимоги до послуг кооперативу зростали, члени ко­оперативу підвищували свою кваліфікацію в галузі висотних конструкцій, і компанія почала надавати більш складні послуги. Наприкінці 80-х років коопе­ратив виконував ремонти за допомогою вертольотної техніки та ремонти охолоджувальних систем у промислових димових трубах. Гданський кооператив був од­нією з трьох компаній у Польщі, які пропонували та­кий складний ремонт в галузі обслуговування висот­них конструкцій.

Компанія розширилась і територіально. За рік коопе­ратив звільнив квартиру Ярослава і переїхав до орендованого будинку в передмісті Гданська. До середини 80-х років компанія відкрила 4 представництва в Польщі, а в 1991 році керівництво кооперативу купи­ло фешенебельний 3-поверховий будинок за 700 млн злотих (74 000 дол.) у фешенебельному діловому райо­ні Гданська. Гданський кооператив швидко набував популярності по всій країні.

Політична діяльність кооперативу

У той час коли бізнес успішно розвивався, на діяль­ність Гданського кооперативу великий вплив справ­ляли політичні події в Польщі. Роботу в кооперативі було організовано в такий спосіб, що його члени мали час і можливості займатися політичною опозиційною діяльністю.

Робота кооперативу мала бригадну систему органі­зації. Кожного разу, коли надходило нове замовлення на якусь конструкторську або ремонтну роботу, керів­ництво формувало бригаду для виконання цієї роботи.

Чисельність бригади залежала від типу робіт: складніші завдання потребували більших витрат робочої сили. Керівництво призначало бригадирами осіб з діловими рисами. Вони відповідали за нагляд над робітниками під час роботи, займалися постачанням і призначали остаточні строки завершення проектів.

Кілька най­більш здібних бригадирів набули певного управлін­ського досвіду і, крім того, брали участь в організації страйків на судноверфі ім. Леніна на початку 80-х років. Керівництво платило бригадирам за виконану роботу, а бригадири самі розподіляли заробітки серед членів бри­гади. Кожна бригада працювала як незалежна коман­да із своїм власним розпорядком. При такій системі члени кооперативу заробляли в 5 разів більше, ніж це було в Польщі.

Ярослав сам працював у бригаді протя­гом перших двох років роботи кооперативу і заробляв передовсім як робітник, а не як директор компанії.

Бригадна система дуже добре підходила до полі­тичної діяльності. У рамках гнучкого розпорядку ро­бітники могли заробити багато грошей за короткий час, що давало їм змогу брати відпустку, під час якої вони могли цілком присвятити себе політичній діяльності. Як правило, робітники працювали 2 місяці в коопера­тиві і брали місяць відпустки для поширення підпільної агітації руху «Солідарність». Ярослав віддавав перева­гу такій системі, тому що вона уберігала кооператив від прямого залучення до антиурядової діяльності.

Підтримка «Солідарності» була характерною для кооперативу. Практично всі його працівники брали участь у відомих страйках на судноверфі ім. Леніна, де розпочинав свою діяльність рух «Солідарність» в 1980 році. Навіть після заборони профспілки в 1983 році члени кооперативу брали участь в організації страйків по всій країні, часто здійснюючи підтримку і взаємозв’язок. «Як тільки десь розпочинався страйк, ми просто могли зачинити магазин і припинити роботу, — коментує один із робітників. — Ми спускалися донизу, кидали свої інструменти, вирушали на сцену подій і показували все, на що були здатні. Ми під­казували, що потрібно робити, як керувати машина­ми, розвивати лінії зв’язку із зовнішнім світом, забез­печувати охорону, передавати їжу на барикади та де­які інші речі». Кооператив також друкував і розпов­сюджував підпільну літературу і дуже скоро розви­нув друкарську діяльність з нелегальними листівками. Розширюючи свою діяльність, кооператив наймав нових робітників через неформальну мережу «Солідар­ності». Його членство виросло з 10 учасників у 1983 році до 250 в 1990 році. Як і засновники кооперати­ву, нові працівники значилися в «чорному списку» серед тих, кому було відмовлено в працевлаштуванні в державному секторі за антиурядову діяльність. Така суміш бізнесу і політики витворила особливу корпоративну культуру Гданського кооперативу. Коли Яро­слава попросили описати фірму в 1990 році, він відповів: «Ми виконували протикорозійні роботи, монтажні роботи на висоті за допомогою засобів вер­тикального підйому, тобто все те, до чого важко було добратися, і все те, що нелегко здійснити, і потім, звичайно, всі види підпільної соціальної діяльності».

Політичні реформи в Польщі

Ті члени кооперативу, які були підпільними акти­вістами, віддавали значну частину дивідендів. У кінці 80-х років борг польського комуністичного уряду ста­новив 40 млрд, бюджет зазнавав постійного зростан­ня дефіциту. В 1989 році в боротьбі за припинення інфляції уряд відмінив субсидії на м’ясо та інші основні харчові продукти, наслідком чого стало надзвичай­не підвищення цін.

Робітникам не подобалася фіксо­вана заробітна плата, тому антиурядові настрої поширювалися. Члени Гданського кооперативу використа­ли із своєю метою ці настрої й організували найбільші страйки на кораблебудівних заводах ім. Леніна. Страй­ки на фабриках швидко поширювалися по всій країні, і польська промислова діяльність майже припинилась. У відчаї уряд був змушений піти на поступки. В люто­му 1989 року уряд легалізував «Солідарність» і розпо­чав серію переговорів за круглим столом з його чле­нами про радикальні зміни в напрямі демократизації урядової системи та перебудови структури влади. Під час політичних заворушень уряд проголосив, що доз­волить «Солідарності» брати участь уперше після Дру­гої світової війни в багатопартійних виборах.

На виборах у червні 1990 року «Солідарність» ви­тіснила комуністичну партію, відібравши в неї 99 від­сотків парламентських місць, на які вона мала право. Це прискорило відставку прем’єр-міністра від кому­ністів Мстислава Раковського. «Солідарність» мала ве­личезну підтримку серед народу, змогла об’єднати навколо себе більшість парламентської коаліції і сформу­вати свій власний уряд.

Профспілка висунула Тадеуша Мазовецького на посаду прем’єр-міністра і почала роботу над програмою політичних та економічних ре­форм. Капітуляція комуністичного уряду у Варшаві викликала драматичні зміни в Гданському кооперативі.

Новий розвиток Гданського кооперативу

Члени Гданського кооперативу починаючи з 80-х років фінансували активну діяльність «Солідарності», тим самим приносячи в жертву право бути працевлаш­тованими в державному секторі і витрачаючи багато часу на небезпечну політичну діяльність. Вони дове­ли, що були талановитими лідерами та досвідченими організаторами, і кооператив став природним джере­лом для створення нового уряду «Солідарності» у Вар­­шаві. Найбільш політично активним особам було за­пропоновано високі урядові посади, тому протягом перших шести місяців 1990 року компанія втратила своїх найбільш палких прихильників.

Члени кооперативу обійняли багато урядових по­сад. Масій Плазінський став воєводою Гданського воєводства (з адміністративною метою Польща поді­лена на 49 воєводств). Дональд Таск став визначним лідером Ліберального конгресу, Ян Вілеський — дру­гим прем’єр-міністром посткомуністичних часів. Яцек Козловський та Анджей Загребський стали офіційни­ми представниками уряду «Солідарності» у зв’язках з громадськістю. Марек Заякала обійняв високу посаду в Міністерстві безпеки, Арама Рубінського призначи­ли особистим секретарем президента Леха Валенси. Єржи Боровчака обрали головою відділення спілки «Со­лідарність» на Гданській судноверфі, Грегор Грцелок став керівником місцевого Гданського парламенту. Після звільнення з компанії політичні активісти при­пинили роботу в кооперативі з тим, щоб уникнути конфліктів, які б могли виникнути через поєднання ДІЛО­ВИХ та урядових інтересів.

У цей самий час коли відбувалися політичні зміни й оновлювався склад політичного керівництва, поль­ський уряд «Солідарності» представив свою програму економічних реформ. У січні 1990 року для стимулю­вання зростання приватного сектора новий уряд видав закон, за яким дозволялося розвивати власний бізнес. І як подальший стимул — фірми нового приватного сектора звільнялися на 3 роки від сплачування по­датків. Багато талановитих ділових працівників Гдан­ського кооперативу, що обіймали ділові посади, пішли із фірми, щоб заснувати свої власні компанії.

Досвід керівництва в Гданському кооперативі висо­ко цінувався, і тому компанії, засновниками яких були колишні працівники кооперативу, мали великий успіх. У 1990 році Ярек Полочанський покинув коо­ператив і почав займатися торгівлею цитрусовими. Він створив першу компанію, яка імпортувала банани на північ Польщі. Через 6 місяців тижневий товарообіг становив 60 т бананів, а тижневі прибутки сягали 10 000 дол. Інший бригадир, Славомир Вейнер, покинув кооператив і відкрив фармацевтичний склад у Гданську. Замість того щоб заважати своїм підлеглим відкривати власні справи, Ярослав надавав їм старто­вий капітал із фонду інвестицій кооперативу. Таким чином Гданський кооператив став на 55 відсотків влас­ником «Полмара» — конструкторської компанії, і на 60 відсотків — торговельної компанії в Міксі. З 15 приватних фірм, які заснували колишні працівники кооперативу, Гданський кооператив мав власні вкла­дення в 6 фірмах. Загальна сума інвестицій становила 1,3 млрд злотих (137 000 дол.).

Політичні й економічні реформи в Польщі внесли фундаментальні корективи в корпоративну культуру Гданського кооперативу. Коли спілка «Солідарність» припинила діяльність комуністичного режиму в Поль­щі, кооператив мав негайно здійснити свою політичну місію. Коли компанія втратила своїх найбільш палких прихильників, які обійняли урядові посади, коопера­тив позбувся і свого політичного навантаження, що спрямовувало його діяльність протягом 80-х років. Ярослав зазначав у 1993 році: «Політична свідомість у нашій компанії і далі найвища порівняно з іншими фірмами. Саме це й досі єднає наших службовців, але не впливає на нашу роботу. Тепер обговорення і дебати щодо політичних подій — тільки у вільний від роботи час». Однак утворення приватного сектора забрало з кооперативу найбільш талановитих керівників.

Чисель­ність кооперативу знизилася з 250 в 1990 році до 120 в 1993 році. У Польщі починалася нова політична й економічна ера, і Ярослав вирішив, що вже час для пе­реоцінки корпоративної місії Гданського кооперативу. Найголовнішою його турботою ставала приватизація ділової діяльності кооперативу.

Приватизація

Через політичну гарячку навколо приватизації ве­ликих державних підприємств у Польщі під час спроб проведення економічних реформ на малі кооперативи ніхто не звертав уваги. До середини 1993 року нічого не було зроблено для приватизації кооперативів. Тоб­то незважаючи на швидкий розвиток ринкової економ­іки в Польщі та утворення приватного сектора, всі ак­тиви і прибутки Гданського кооперативу залишилися суспільною власністю. Це особливо непокоїло Ярослава, оскільки він мріяв створити приватну компанію з приватною формою власності.

За словами Ярослава, в кооперативній організа­ційній структурі було 4 основних недоліки. По-пер­ше, всі активи кооперативу належали державі, незва­жаючи на те, що їх було придбано на кошти компанії з фондів заробітної плати. По-друге, процес прийнят­тя рішень був нецентралізований, що робило його неефективним. У цій структурі найважливіші питання управління потребували консенсусу на зборах Гене­ральної асамблеї. По-третє, заробітки кооперативу швидко падали через великий ПДВ, члени кооперати­ву постійно скаржилися, що їхня місячна заробітна плата зменшилася порівняно з тою, яка була в 1989 році (в 4 рази більша за середню), і становила 200 дол. у 1992 році. І нарешті, без власної частки в бізнесі працівники кооперативу втрачали мотивацію до праці, тож Ярослав боявся, що з часом це негативно вплине на роботу підлеглих, бо в приватній компанії праців­ники могли купувати акції і, як власники, мали сти­мул для поліпшення виробництва.

Спільні підприємства приватного сектору

Не маючи змоги відкрито приватизувати коопера­тив, Ярослав розробив план, що давав йому мож­ливість перенести діяльність своєї компанії в приват­ний сектор без реорганізації кооперативу. Він почав шукати за кордоном інвесторів, які б бажали вклада­ти капітал у спільні підприємства приватного секто­ра, що стали б філіями Гданського кооперативу. Че­рез деякий час, протягом якого кооператив був лише на папері, Ярослав перевів усю свою ділову діяльність у нові спільні підприємства приватного сектора. «Ми вирішили ліквідувати частину видів діяльності Гдан­ського кооперативу», — казав Ярослав. Гданський ко­оператив мав припинити свою діяльність, але страте­гія субсидії дозволила не ліквідовувати компанію і зберегти 6 млрд злотих (375 000 дол.) активів замість того, щоб віддати їх у власність держави. І трирічне звільнення від податків нових приватних фірм теж давало змогу спільним підприємствам домогтися знач­них прибутків.

У вересні 1990 року Ярослав уклав угоду з норвезь­ким інвестором про участь у спільному підприємстві «Олівія», яке було в Гданську. Норвезький партнер — польський священик — був палким прихильником «Солідарності». Він близько контактував з кооперати­вом ще до того, як запросив політичного притулку в Норвегії в середині 80-х років. Гданський кооператив надав 1,3 млрд злотих (137 000 дол.), що становило 65 відсотків стартового капіталу фірми, тоді як нор­везькому партнерові залишилося 35 відсотків. Також для того щоб займатися справою кооперативу з ремон­ту охолоджувальних систем димових труб, «Олівія» почала виробляти бетонні, ізоляційні та інші матері­али для промислових димоходів. Спільне підприємство найняло 30 робітників із числа працівників Гданського кооперативу, щоб відразу розпочати справу, яку вони виконували протягом багатьох років під керів­ництвом Ярослава.

Незабаром після того як «Олівія» розпочала робо­ту, Ярослав познайомився з поляком Михайлом Гастоном, професійним конструктором очисних пристроїв для димоходів у США. Економічні реформи вільного ринку надихнули Гастона на дослідження ділових стосунків у Польщі, і в січні 1991 року він домовився з Гданським кооперативом про створення СП «Коминбуд» у м. Бидгощ, яке б складало димоходи. Бидгощ — це промислове місто, що лежить на відстані 50 км на південь від Гданська. Кооператив мав частку 56 відсотків — 1,6 млрд злотих (168 000 дол.), Гастону залишилось 44 відсотки. Гастона обрали директором нової компанії. Основним бізнесом компанії були кон­струювання, складання і ремонт промислових димо­вих труб на великих державних підприємствах та в інших промислових галузях. Багато деталей, які використовувала компанія для складання димових труб, виготовлялися в «Олівії». Як і «Олівія», «Коминбуд» перейняв більшу частину діяльності Гданського коо­перативу і робочу силу — 40 працівників коопера­тиву.

До кінця 1991 року Гданський кооператив передав більш як половину свого бізнесу «Олівії» та «Коминбуду». Загальний прибуток кооперативу в 1991 році становив 21 млрд злотих (2 000 000 дол.), а сукупний прибуток у 1991 році від нових субсидій становив 24,5 млрд злотих (2,3 млн дол.) («Олівія» заробила 6,5 млрд злотих (615 000 дол.), «Коминбуд» — 18 млрд злотих (1,7 млн дол.)). «Незабаром «Коминбуд» та «Олівія» приберуть до рук майже весь бізнес кооперативу”, — говорить Ярослав на початку 1992 року.

Небезпека вільного ринку

Однак Ярослав помилився у своїх оптимістичних прогнозах. Причиною був поганий економічний роз­виток Польщі. Клієнти кооперативу, котрі потребу­вали технічного обслуговування підйомних конструк­цій, були як серед великих державних підприємств, так і серед урядово-адміністративних установ. Приватний сектор володів кількома великими споруда­ми, фабриками або іншими промисловими актива­ми, що могли б обслуговуватися кооперативом та його новими спадкоємцями. Ярослав оцінив, що 80 відсот­ків споживачів кооперативу — державні фірми, а інші 20 відсотків — урядові організації, такі як дорожньо-транспортна адміністрація або Товариство охо­рони історичних пам’яток.

Під час проведення економічних реформ субсидії уряду перестали надходити до державних підпри­ємств. Компанії державного сектора дорожили свої­ми коштами. Попит на послуги підйомних робіт змен­шився. В 1991 році 20 відсотків замовників станови­ли нітрогеновий та два вугільних заводи на півдні Польщі. Вони були постійними замовниками з 1985 році, а до середини 1992 року перестали отримувати фінансову підтримку з Варшави. За таких обставин Гданський нафтопереробний завод, який забезпечував кооператив роботою з 1983 року, в 1992 році виділив лише 200 млн злотих (12 500 дол.) на дрібний ремонт резервуара з нафтою. Таким чином, перспективи роз­витку для кооперативу стали незадовільними.

Фіаско «Олівії»

Труднощі швидко позначилися на діяльності «Олі­вії». Компанія, яка надавала перевагу в бізнесі про­мисловій продукції для димоходів та обслуговування їх, після 1992 року більше не одержувала замовлень.

Державні підприємства не мали потреби в димоходах. «Олівін» звільнила розкішний офіс у передмісті і пе­реїхала в дешеві апартаменти на периферії. До почат­ку 1993 року компанія не могла зібрати плату від своїх державних клієнтів і відмовлялася продовжувати ро­боти, на які було укладено контракти в минулому. «Олі­вія» мала загальний борг 500 млн злотих (32 000 дол.) з платежів і їй загрожувало банкрутство.

Фіаско «Коминбуду»

Як і «Олівія», «Коминбуд» не міг більше співпрацю­вати з промисловими клієнтами. Коли справи погір­шилися, керівництво «Коминбуду» ліквідувало СП і створило нову фірму «Коминбуд». Петро Чмелевський, один з депутатів, був дуже ображений недоліками керівництва «Коминбуду»: «Ці люди не були з Гдан­ським кооперативом у минулому. В них немає лояль­ності. Вони мають свої власні ідеї на «Коминбуд».

Під керівництвом Майкла Гастона «Коминбуд» по­кинув ринок димоходів і зайнявся розвитком бізнесу на ринку нерухомості. Нова компанія залишила собі робітників СП і почала будувати в 1990 році район котеджів біля Бидгощі. До кінця року було зведено і продано 6 демонстраційних будинків, за наступні 2 роки — 80. Тим часом окремі працівники Гдансько­го кооперативу, які працювали в СП «Коминбуд», вважали його ліквідованим.

Поновлені зусилля приватизації

З падінням «Олівії» та «Коминбуду» Ярослав по­чав шукати нові можливості приватизації коопера­тиву. Після кількох вирішальних зустрічей з члена­ми комісії контролерів у кінці 1992 року Ярослав і члени виконавчого комітету розробили новий план. Вони створять приватну спільну компанію, незалежну від кооперативу, без участі іноземних інвесторів. Розподіл капіталу буде проводитися через членів Гданського кооперативу, яким було дозволено забрати в будь-який час свої вклади з фонду кооперативу в розмірі 1,1 млрд злотих (69 000 дол.). Ярослав і депутати хотіли, щоб працівники забрали свої част­ки капіталу і вклали їх у нову компанію. Компанія успадковує всі справи кооперативу і використовує все його обладнання, а також постачальників. Коопера­тив, як і раніше, існував на папері, але приносив прибу­ток. Нова стратегія була більш привабливою, оскільки управління залишалося в руках кооперативу. Оскіль­ки старі робітники зробили більший внесок у фонд фірми, ніж нові, то ветерани кооперативу одержали більше прав власності в новій компанії. Керівництво погодилося, що частка майна має бути пропорційною терміну роботи в кооперативі.

Коли Ярослав отримав схвалення комісії контроле­рів, він скликав позачергову сесію Генеральної асамб­леї. Працівники кооперативу, незадоволені співвідношенням своєї зарплати до середньої внаслідок ве­ликого податку на перевищення фонду заробітної пла­ти, вимагали нового плану приватизації.

Через те що приватним компаніям не треба було сплачувати ПДВ, члени кооперативу були задоволені тим, що одержува­тимуть більшу заробітну плату в новій компанії. Перс­пективи мати частку власності також підвищували ен­тузіазм робітників працювати в новій структурі. Після короткого обговорення на зборах Генеральної асамблеї вони ухвалили план Ярослава одностайно.

Березень 1993 року. Занепад кооперативу

До березня 1993 року процес планування спільної компанії був на етапі завершення, і Ярослав очіку­вав, що фірму буде зареєстровано протягом місяця.

Менеджери кооперативу вже розробили план перене­сення діяльності в приватний сектор, але невдалий розвиток справ зменшував ентузіазм. Оскільки дер­жавні підприємства й організації відмовилися від ви­конання висотних робіт, компанія шукала роботу на ринку малорозмірних конструкцій. Працівники облишили своє альпіністське обладнання та вертольоти і почали виконувати звичайні будівельні роботи та ре­монт мостів. А конкуренція на цьому ринку була за­надто високою. «Коли ми виконували висотно-підйомні роботи 2 роки тому, — каже Ярослав, — було дуже просто назвати наших конкурентів, бо їх було кілька. А тепер ми маємо їх сотні. їх неможливо перелічити». Щоб отримати замовлення на ринку простих послуг, представники Гданського кооперативу брали участь у торгах (аукціонах), про які писали в місцевих газетах. 50—100 компаній торгувалися за кожний простий проект, знижуючи прибутки кооперативу й обмежую­чи його можливості. В березні 1993 року кооператив працював лише над трьома проектами, виконання яких потребувало менше третини потужностей ком­панії (опис проектів 1993 року Гданського кооперати­ву подано в додатку 2).

Кооператив також не зміг отримати борги від дер­жавних підприємств та установ. У червні 1992 року він закінчив перебудову фундаменту історичного моста в місті Елк на півночі Польщі. Вартість робіт — З млрд злотих (200 000 дол.), роботу було виконано за 6 місяців. До березня 1993 року міська влада Елка все ще була винна кооперативу 300 млн злотих (20 000 дол.). Тим часом кооператив продовжував розпочаті в 1992 році конструкторські роботи в місті Гержистка. До початку 1993 року із 3 млрд злотих (200 000 дол.), обумовлених контрактом, не було сплачено нічого. На березень 1993 року Гданському кооперативу були винні більш як 2,5 млрд злотих (157 000 дол.).

Славне минуле і невизначене майбутнє

Компанію було засновано для працевлаштування активістів «Солідарності», які значилися в “чорному списку”, і протягом 80-х років вона відігравала знач­ну роль у закладенні підвалин політичних та еконо­мічних реформ у Польщі. В 1990 році кооператив поро­див нове покоління реформістських політиків і бізнес­менів приватного сектора. Кооператив не лише від­значився своїми внесками в політичні зміни, а й до­мігся незвичайного економічного успіху, вирісши з колективу з 10 чоловік, які мили вікна в 1983 році, до підприємства з 250 працівниками, котрі викону­вали складні висотні роботи і монтаж за допомогою вертольотів та ремонт промислових димоходів у 1990 році.

Однак у березні фортуна відвернулася від компанії. Іронія полягає в тому, що кооператив, який стільки вистраждав протягом 80-х років, став жертвою вільного ринку, якого так прагнув. У 1993 році діяльність кооперативу, змушеного покинути нішу послуг у га­лузі обслуговування висотних конструкцій, включа­ла ремонтні роботи невеличкого історичного мосту в районі озера на північному сході та стандартний ре­монт якоїсь будівлі. Висока конкуренція знижувала прибутки, і Ярослав зауважив, що буде чудово, якщо вони взагалі одержать якийсь прибуток. Коли він збирався перебиратися до офісу нової компанії, май­бутнє здавалося йому страшним. «Важко говорити про успішне майбутнє, — каже Ярослав, — тому що тепер ми лише боремося за виживання». Чи зможе нова ком­панія досягти тієї життєздатності, якою характеризу­вався Гданський кооператив в середині 80-х років?

Додатки

Додаток 1

Приватні фірми, засновані членами Гданського кооперативу і профінансовані кооперативом

1.    Соmех

Заснована в 1990 році в Гданську. Компанія імпор­тувала і продавала комп’ютерне обладнання. «Comex» мала 15 працівників і одержала від Гданського коо­перативу 55 відсотків стартового капіталу.

2.    Роlmar

Компанія була розміщена в Гданську, мала 40 пра­цівників, виконувала реконструктивні та інноваційні роботи на державних фабриках та інших промислових спорудах. Проте коли в 1991 році конкуренція почала заважати розвитку цього виду бізнесу, компанія роз­почала консалтингову діяльність у промисловості і незабаром сконцентрувала увагу на проблемах активів. Гданський кооператив забезпечив 51 відсотків старто­вого капіталу.

3.    Гданська група сприяння збуту

Заснована в 1990 році 10 працівниками, займала­ся рекламою і надавала послуги з просування про­дукції місцевим фірмам. Компанія спеціалізувалася на друкуванні рекламних карток, календарів, візиток тощо. У 1991 році мала прибуток у розмірі 600 млн злотих (57 000 дол.) від продажів обсягом 5 млрд зло­тих (73 000 дол.). Гданський кооператив зробив вне­сок в акціонерний капітал групи.

4.    Corina

Гданська будівельна компанія. Займалася дизай­ном і будівництвом великих споруд-комплексів. Компанія уникала промислового будівництва. Мала 40 працівників, отримала 60 відсотків статутного фонду від Гданського кооперативу.

5.    Junctim

Заснована членом Гданського кооперативу, який працював у Краківскій філії. Мала ЗО працівників і торгувала текстилем та бакалією. Крім того, оскільки фірма найняла кількох працівників Гданського коопе­ративу, компанія змогла зайнятися деякими ремонт­ними та інноваційними роботами. Гданський кооператив вніс 30 відсотків первісного капіталу компанії.

6.    Міх

Розміщена в Гданську. Торгувала будівельними ма­теріалами — сталлю, цементом, які отримувала від віт­чизняних постачальників і реалізувала внутрішнім спо­живачам. Фірма мала 10 працівників і одержала від Гданського кооперативу 60 відсотків статутного фонду.

Додаток 2

Проект створення й утримання Гданського коопе­ративу в березні 1993 року

1.    Банківська академія

У вересні 1992 року фундація Германа допомогла ку­пити старий будинок у Гданську, який планувалося перетворити на навчальну академію для польських банкірів. Фундація уклала угоди і поновила пропозиції від місцевих будівельних фірм. Гданський кооператив уклав угоду на 8 млрд злотих (500 000 дол.) — це були найнижчі ціни виконання робіт — і розпочав будівниц­тво в листопаді. Кооператив сформував команду з деся­ти чоловік, крім того, найняли 70 місцевих працівників на почасовій основі на роботу над проектом.

Це була перша угода, однак, Ярослав розумів, що низькі ціни призведуть до збитків.

2.    Завод з переробки вугілля в Сілезії

У листопаді 1992 року кооператив отримав замов­лення на ремонт системи димарів на старому держзаводі в Сілезії. Завод був тривалим споживачем, і це замовлення на 2 млрд було типовим. Кооператив по­слав бригаду з 15 чоловік у Сілезію для опрацювання проекту. І хоча це була висококваліфікована робота, на якій заробляв кооператив, однак стало ясно, що це останнє замовлення від вугільних підприємств, що пе­реживають фінансові труднощі.

3.    Гданський нафтопереробний завод

У кінці 1992 року Гданський нафтопереробний за­вод найняв кооператив для виконання незначного ремонту нафтоцистерни, що протекла. Робота на 200 млн злотих (12 500 дол.), для невеликої бригади з п’яти осіб, які мали полагодити цистерну і забетону­вати стіни. В минулому Гданський нафтопереробний завод був би для кооперативу більш серйозним клієнтом, але зменшилося державне фінансування…

4.    Історичний міст

У травні 1992 року Гданський кооператив дістав на 3 млрд злотих (222000 дол.) замовлення на ремонт історичного мосту в маленькому історичному місті- музеї. Для виконання роботи кооператив створив бри­гаду з 10 осіб , які мали укріпити основу мосту шля­хом бетонування. В березні 1993 року, після 10 місяців як кооператив отримав це замовлення, місто не змог­ло виплатити ні злотого із 3 млрд замовлення.

Завдання

  1. Проаналізуйте маркетингове середовище та визначте фактори, що зумовили успіхи і невдачі в діяльності Ярека Полочанського.
  2. Запропонуйте шляхи подолання кризи у діяль­ності фірми Ярека.

Меню

  • Кейси
  • Приклади
  • Реферати
  • Статті
  • Теорія

ПОДРОБНО

Marketing

  • Головна
  • Кейси
  • Теорія
  • Приклади
  • Реферати

Copyright © 2012 Alex

ТОП