Ярослав Царницький, директор виконавчого комітету Гданського кооперативу, стурбовано спостерігав за краплинами березневого дощу із вікна свого офісу в Гданську.
Гданський кооператив надавав послуги з обслуговування висотних конструкцій. Його розвиток був зумовлений здебільшого політичними подіями в Польщі у 80-х роках.
Активний антикомуніст і палкий прихильник нелегальної профспілки «Солідарність», Ярослав заснував кооператив 10 років тому, в 1983 році. В той час він не мав змоги влаштуватися на підприємство державного сектора.
Кооператив, який пропонував промисловим клієнтам тільки елементарне рутинне технічне обслуговування — миття вікон та мулярські роботи, — скоро став притулком інших активістів «Солідарності», котрим чинили перешкоди в працевлаштуванні в державному секторі.
Кооператив швидко розростався, і його послуги ставали досконалішими й вишуканішими. До середини 80-х років компанія Ярослава стала одним з лідерів у країні серед фірм, що обслуговували висотні конструкції за допомогою вертольотів-роботів. Це мало неабияке значення для встановлення димових труб, радіовишок та інших промислових підйомних споруд. У цей час притаманний Ярославу вільний стиль керування та гнучкі умови роботи давали можливість членам кооперативу працювати кілька місяців, а потім брати відпустки для проведення підпільної політагітації на користь «Солідарності».
Члени Гданського кооперативу були не лише організаторами основних промислових страйків по всій країні, а й відчутно допомагали в розповсюдженні листівок на підтримку «Солідарності» та інших опозиційних матеріалів. З такою унікальною сумішшю обслуговування висотних конструкцій і високомотивованою політичною роботою Гданський кооператив процвітав протягом 80-х років.
Компанія домоглася феноменального зростання і набула великого досвіду, а її члени відіграли істотну роль у поваленні польського комуністичного уряду в 1989 році.
Політичні реформи і введення вільного ринку в Польщі спричинили докорінні зміни в кооперативі. Найбільш політично активні робітники покинули компанію, щоб зробити кар’єру у Варшаві з допомогою уряду «Солідарності».
Найділовитіші працівники пішли з фірми, щоб заснувати власні фірми в новому для Польщі приватному секторі.
Кооператив зменшився з 250 в 1990 році до 120 в 1993 році працівників, кооперативна культура фірми стала менш політизованою, а її робоча сила — менш діловою. В цей час замовлень на послуги кооперативу з обслуговування висотних конструкцій фактично не стало. В минулому клієнтами кооперативу були великі державні підприємства — єдині установи в країні з промисловою інфраструктурою, яким було потрібне технічне обслуговування, що пропонувала компанія Ярослава. Та коли реформістський уряд раптово відмінив субсидії державному сектору, ці нерентабельні підприємства більше не могли платити за технічне обслуговування висотних установ. Таким чином Гданський кооператив був змушений покинути свою вигідну нішу висотних робіт і шукати замовників на ринку стандартних конструкцій та послуг, які не потребували високої кваліфікації.
На початку 1993 року члени Гданського кооперативу вирішили, що вигідніше укріплювати фундаменти мостів, ніж збирати радіовишки за допомогою вертольотів. Однак в цей час у новому приватному секторі виникли сотні компаній, що спеціалізувалися на нескладних конструкціях, і конкуренція в наданні подібних послуг була занадто високою. Як наслідок, розміри прибутку зменшилися, доходи кооперативу різко впали.
Розмірковуючи над змінами в житті фірми та нестабільним комерційним середовищем, Ярослав вирішив, що організаційна структура кооперативу застаріла. Компанія була заснована в 1983 році, і Ярослав вибрав єдину на той час структуру, можливу в економіці, де головну роль відігравали державні підприємства. Проте економічні реформи 1990 року спонукали до утворення приватного сектора, а уряд «Солідарності» пропонував новим компаніям особливу податкову систему і грошову допомогу. Воднораз уряд не вжив ніяких заходів щодо приватизації кооперативів, і всі активи та доходи компанії Ярослава залишилися державною власністю. Щоб уникнути структурних проблем, Ярослав розробив детальний план створення приватного спільного підприємства, яке б успадкувало всі наявні фонди кооперативу для того, щоб виконувати конструкторські роботи і здійснювати технічне обслуговування.
Права власності розподілилися між членами кооперативу відповідно до внесків у статутний фонд підприємства. Ярослав відчував, що приватна компанія є значним досягненням, хоча й бачив, що умови бізнесу все ще далекі від ідеалу.
Спільне підприємство мало відкритися через місяць. Як спадкоємець Гданського кооперативу нова компанія отримала в спадщину ділову практику, що втратила життєздатність, робочу силу, що скоротилася за останні три роки наполовину, та сукупний борг, що становив більше 2 млрд злотих (125 000 дол.), утворившися внаслідок неспроможності підприємств-споживачів збіднілого державного сектора сплачувати кооперативу за надані технічні послуги. В березні 1993 року, коли Ярослав готувався відкрити свою першу приватну компанію, найбільш складним для нього стало збереження активів Гданського кооперативу.
Ярослав Царницький і перші дні Гданського кооперативу
Ярослав Царницький справляв враження своєю міцною статурою і густими вусами — фізичними рисами, які, однак, не давали повного уявлення про нього. 34-річний Ярослав виріс у Гданську, був молодшим серед чотирьох дітей у сім’ї, яка жила в тісній квартирі новобудови комуністичного стилю. До 1978 року, коли він покинув батьківський дім, щоб продовжувати навчання в університеті, Ярослав набув репутації футбольної зірки, хоча його справжнім призначенням була політика.
У Гданську Ярослав мав нагоду розвиватися як політичний діяч. Коли він був студентом факультету міжнародної торгівлі Гданського університету, Польща увійшла в еру політичних зрушень. Міські антикомуністичні заворушення переросли на масові промислові страйки по всій країні. На Гданській судноверфі ім. Леніна було створено профспілку «Солідарність». Польський комуністичний уряд вразив світ брутальним введенням військового стану, маючи намір придушити всю антиурядову діяльність. Ці події відіграли головну роль у формуванні політичних поглядів Ярослава, і він став палким активістом «Солідарності» та визначним лідером студентської опозиції.
Гданськ був центром політичної діяльності «Солідарності». Ярославові вдалося розвинути широку мережу контактів профспілки — з істориками, фізиками, засудженими, робітниками залізниць. Проте польський уряд помножив зусилля, щоб зламати опозиційний рух. Багатьох знайомих Ярослава по «Солідарності» було звільнено з роботи і занесено в «чорний список» за антикомуністичну політичну діяльність. До часу закінчення навчання в 1983 році політично активний Ярослав не мав шансів знайти роботу в державному секторі.
Ярослав вирішив знайти спосіб для себе та своїх колег, як вижити за межами державного сектора, продовжуючи політичну пропаганду «Солідарності». У той час коли польський приватний сектор в основному обмежувався сільським господарством, все, що Ярослав міг реально зробити для працевлаштування поза державним сектором, — це створити кооператив. У Гданському університеті Ярослав працював у студентському кооперативі, миючи вікна і підмітаючи коридори державних підприємств Гданська. Не маючи іншого досвіду роботи та інших професійних навичок, Ярослав вирішив, що буде, якщо він відкриє кооператив, надавати послуги, подібні до тих малокваліфікованих і низькопрофільних, яких він навчився ще студентом.
Восени 1983 року Ярослав зібрав групу з 10 політично активних сподвижників, які стали засновниками кооперативу, домовився з кількома місцевими державними підприємствами про те, що вони будуть користуватися послугами нової фірми (це є необхідною умовою для реєстрації кооперативу) й одержав дозвіл на створення Гданського кооперативу. Оскільки не вистачало капіталу і досвіду управління, засновники Гданського кооперативу почали з того, що приносили найпростіші інструменти з дому. Ярослав та його колеги розуміли, що такі елементарні послуги, як прибирання й технічне обслуговування, дадуть мізерний прибуток, але вони думали передовсім про працевлаштування активістів «Солідарності», які були в «чорному списку», а також про створення умов для підтримки підпільної політичної діяльності. Тому вони, коли збиралися на квартирі в Ярослава, планували не лише виробничу стратегію, а й політичну агітацію.
Організаційна структура кооперативу
Гданський кооператив не завжди одержував замовлення від державних установ, однак його члени не могли мати надій на працевлаштування поза межами кооперативу. Це характерна риса економіки країн Східного блоку. В Польщі кооператив був гібридом державної установи і робітничо-управлінської фірми.
Після Другої світової війни польський комуністичний уряд обмежував розвиток приватного бізнесу, і ділові люди Польщі мали небагато можливостей для своєї діяльності. Польське законодавство дозволяло кооперативам реєструватися з мінімальним початковим капіталом і ставити на чолі їх своїх працівників, а не призначених урядом директорів. Законодавство вимагало від кожного нового кооперативу, щоб було 10 засновників, котрі б мали офіційний дозвіл місцевих урядових органів. Однак дуже часто кооперативи, які створювалися з власної ініціативи, не відносили до приватних підприємств, навпаки, всі активи кооперативу ставали суспільною власністю.
До 1989 року кооперативна діяльність була під наглядом регіональних та національних спілок. Такі спілки не мали популярності серед керівників кооперативів, але членство в них було обов’язковим. В обов’язки представників спілок входило відвідування річних загальних зборів, на яких збиралися члени кооперативів для обговорення найважливіших питань розвитку бізнесу і планів найбільш прибуткового розподілу та перевірки документів звітності кооперативів. Спілки готували регулярні доповіді з кооперативної діяльності і вимагали від кооперативів сплачувати щорічно 5 % чистого прибутку.
Незважаючи на те що кооперативи мали право вибирати сферу діяльності і створювати компанії, засновникам не дозволялося змінювати структуру управління, зареєстровану в Польському комерційному кодексі. Кожний польський кооператив був звітний перед Генеральною асамблеєю, комісією контролерів та виконавчим комітетом. Процес управління починався з Генеральної асамблеї — щорічних зборів, на яких всі члени кооперативів обирали принаймні трьох осіб для роботи в комісії контролерів, а також виконавчий комітет.
Комісія контролерів, яка збиралася раз у місяць, перевіряла фінансові та інвестиційні рішення, готувала фінансові звіти й виробляла річні бізнес-плани. Додатково комісія обирала трьох членів кооперативу для роботи у виконавчому комітеті, до складу якого входили директор та два депутати і який був відповідальний за щоденне управління кооперативом.
Виконавчий комітет впроваджував політику, розроблену комісією контролерів. У Гданському кооперативі Ярослава обрали на посаду директора виконавчого комітету, тому що робітники бажали, щоб він більше уваги приділяв справам фірми.
У кінці кожного фінансового року членам Генеральної асамблеї комісія контролерів подавала звіт фінансових результатів кооперативу за рік та бізнес-план на наступний рік. Якщо членів кооперативу не задовольняли фінансові звіти, вони могли переобирати членів комісії контролерів більшістю в 2/3 голосів. Додатково бізнес-план комісії контролерів потребував схвалення Генеральної асамблеї, що також ухвалювалося більшістю голосів. Генеральній асамблеї було надано право змінювати або робити поправки в бізнес-планах до голосування.
Членство і політика заробітної плати теж підлягали суворим правилам. Робітники, зайняті в кооперативі, мали право ставати його членами тільки після повного року роботи. Також щомісяця члени кооперативу були зобов’язані відраховувати 5 % свого заробітку у фонд кооперативу, кошти якого використовувалися на розвиток та інвестування виробництва. Давніші члени кооперативу отримували більшу заробітну плату, тому що вони сплачували кошти у фонд протягом тривалішого періоду. Всі члени мали рівні голоси в питаннях управління, які розглядалися щорічно на Генеральній асамблеї.
Незважаючи на те що капітал кооперативу формувався з відрахувань робітників та доходів компанії, всі капіталовкладення, зроблені кооперативом, вважалися державною власністю. Отже, кооператив не мав власних активів. Якщо кооператив розпадався, все майно переходило у власність держави. Недосконалість прав власності стала найбільшою перешкодою в управлінні кооперативами, які відразу після введення економічних реформ у Польщі в 1990 році виступили з пропозицією приватизувати свій бізнес.
Розвиток бізнесу в Гданському кооперативі
Ярослав та його політичні колеги почали кооперативну діяльність, не маючи ані капіталу, ані чіткого уявлення про те, якою основною діяльністю будуть вони займатися. Миття вікон та прибирання підприємств (те, що Ярослав виконував у студентському кооперативі) — це некваліфікована малоприбуткова діяльність. Тому Ярослав вирішив, що прості послуги в будівництві могли б стати непоганим початком для Гданського кооперативу. Найпершим із завдань було, безперечно, забезпечення членів кооперативу заробітком, який відповідав би середньому життєвому рівні, з тим щоб вони не турбувалися про заробітки, доки займаються політичною діяльністю в неробочий час.
Восени 1983 року Ярослав відвідав Гданський нафтопереробний завод. Він зацікавився роботою, яку колись тут виконував. Підпавши під вплив люб’язного підприємця, заінтриговані менеджери заводу уклали угоду, згідно з якою кооператив мав мити вікна виробничих приміщень Гданської нафтопереробної компанії. Це перше завдання викликало величезне натхнення серед членів кооперативу. Вони завантажили машину Ярослава знаряддям і рушили до заводу. Згадуючи ті важкі умови праці в перші дні існування кооперативу, Ярослав казав: «Ми з’явилися на Гданському переробному заводі із шматком мила, ганчірками та грандіозними планами. Наша компанія починала з кошиків для сміття». Сповнені ентузіазму, члени кооперативу виконали роботу на нафтопереробному заводі за тиждень, і з цього часу між партнерами встановилися ділові стосунки, що тривали протягом наступних десяти років. Згодом Гданський нафтопереробний завод став важливим клієнтом кооперативу.
Бізнес швидко розростався, і кооператив скоро набув репутації надійного постачальника стандартизованих послуг з технічного обслуговування. Невдовзі Ярослав дійшов думки, що великі державні споруди, в яких кооператив виконував роботи з очищення димоходів та дахових споруд, потребували ремонту. Лише кілька компаній у Польщі мали необхідне обладнання для виконання висотних очищувальних та ремонтних робіт, а більшість компаній таких робіт не виконували. Відчуваючи нові можливості на нерозвинутому ринку, Ярослав почав упевнюватись у тому, що Гданський кооператив міг би спеціалізуватися на ремонті висотних конструкцій. Це була небезпечна робота і потребувала висококваліфікованих альпіністських навичок. Як тільки кооператив нагромадив капітал завдяки миттю та ремонтам, Ярослав почав витрачати гроші на купівлю канатів, альпіністського знаряддя і дерев’яних конструкцій для роботи на висоті, за допомогою яких робітники могли б потрапити на димоходи та вишки. Менеджери кооперативу почали організовувати кожного місяця семінари з альпінізму в горах на півдні Польщі, де члени кооперативу набували навичок вправного й безпечного маневрування під час сходження на промислові димові труби. Це дало змогу кооперативу відійти від низькокваліфікованої роботи з прибирання приміщень. «Димові труби, — говорив Ярослав, — промислові димові труби. Витяжки. Висотні крани. Радіовишки. Церковні шпилі. По всій країні є багато висотних конструкцій, які потребують регулярного фарбування або ремонту».
Польський приватний сектор був відомий своїми масивними корпусами фабрик та високими спорудами, і потреба у висотних послугах була великою. Значне число споживачів зверталося до кооперативу за висотними послугами. Нафтохімічні компанії із закопченими димарями, місцеві кораблебудівні заводи із заржавілими 12-метровими підйомними кранами, нафтопереробні заводи з проколеними нафтовишками, церкви наповнили Гданський кооператив замовленнями, і справи кооперативу пішли вгору (табл. 1). Кооператив також часто виконував благодійні роботи для міста — наприклад, ремонт годинника на головній вежі Гданського вокзалу.
Таблиця 1. Річний оборот і прибутки Гданського кооперативу
| Роки | Продаж | Прибуток | ||
| млн злотих | млн дол. | млн злотих | Ммлн дол. | |
| 1983 | 3 | 4 | ||
| 1984 | 40 | 4 | ||
| 1985 | 150 | 20 | ||
| 1986 | 230 | 40 | ||
| 1987 | 450 | 75 | ||
| 1988 | 1 000 | 170 | ||
| 1989 | 4 500 | 800 | ||
| 1990 | 21 000 | 2 211 | 3 000 | 316 |
| 1991 | 21 000 | 1 986 | 2 300 | 217 |
| 1992 | 18 000 | 1 333 | 650 | 48 |
Вимоги до послуг кооперативу зростали, члени кооперативу підвищували свою кваліфікацію в галузі висотних конструкцій, і компанія почала надавати більш складні послуги. Наприкінці 80-х років кооператив виконував ремонти за допомогою вертольотної техніки та ремонти охолоджувальних систем у промислових димових трубах. Гданський кооператив був однією з трьох компаній у Польщі, які пропонували такий складний ремонт в галузі обслуговування висотних конструкцій.
Компанія розширилась і територіально. За рік кооператив звільнив квартиру Ярослава і переїхав до орендованого будинку в передмісті Гданська. До середини 80-х років компанія відкрила 4 представництва в Польщі, а в 1991 році керівництво кооперативу купило фешенебельний 3-поверховий будинок за 700 млн злотих (74 000 дол.) у фешенебельному діловому районі Гданська. Гданський кооператив швидко набував популярності по всій країні.
Політична діяльність кооперативу
У той час коли бізнес успішно розвивався, на діяльність Гданського кооперативу великий вплив справляли політичні події в Польщі. Роботу в кооперативі було організовано в такий спосіб, що його члени мали час і можливості займатися політичною опозиційною діяльністю.
Робота кооперативу мала бригадну систему організації. Кожного разу, коли надходило нове замовлення на якусь конструкторську або ремонтну роботу, керівництво формувало бригаду для виконання цієї роботи.
Чисельність бригади залежала від типу робіт: складніші завдання потребували більших витрат робочої сили. Керівництво призначало бригадирами осіб з діловими рисами. Вони відповідали за нагляд над робітниками під час роботи, займалися постачанням і призначали остаточні строки завершення проектів.
Кілька найбільш здібних бригадирів набули певного управлінського досвіду і, крім того, брали участь в організації страйків на судноверфі ім. Леніна на початку 80-х років. Керівництво платило бригадирам за виконану роботу, а бригадири самі розподіляли заробітки серед членів бригади. Кожна бригада працювала як незалежна команда із своїм власним розпорядком. При такій системі члени кооперативу заробляли в 5 разів більше, ніж це було в Польщі.
Ярослав сам працював у бригаді протягом перших двох років роботи кооперативу і заробляв передовсім як робітник, а не як директор компанії.
Бригадна система дуже добре підходила до політичної діяльності. У рамках гнучкого розпорядку робітники могли заробити багато грошей за короткий час, що давало їм змогу брати відпустку, під час якої вони могли цілком присвятити себе політичній діяльності. Як правило, робітники працювали 2 місяці в кооперативі і брали місяць відпустки для поширення підпільної агітації руху «Солідарність». Ярослав віддавав перевагу такій системі, тому що вона уберігала кооператив від прямого залучення до антиурядової діяльності.
Підтримка «Солідарності» була характерною для кооперативу. Практично всі його працівники брали участь у відомих страйках на судноверфі ім. Леніна, де розпочинав свою діяльність рух «Солідарність» в 1980 році. Навіть після заборони профспілки в 1983 році члени кооперативу брали участь в організації страйків по всій країні, часто здійснюючи підтримку і взаємозв’язок. «Як тільки десь розпочинався страйк, ми просто могли зачинити магазин і припинити роботу, — коментує один із робітників. — Ми спускалися донизу, кидали свої інструменти, вирушали на сцену подій і показували все, на що були здатні. Ми підказували, що потрібно робити, як керувати машинами, розвивати лінії зв’язку із зовнішнім світом, забезпечувати охорону, передавати їжу на барикади та деякі інші речі». Кооператив також друкував і розповсюджував підпільну літературу і дуже скоро розвинув друкарську діяльність з нелегальними листівками. Розширюючи свою діяльність, кооператив наймав нових робітників через неформальну мережу «Солідарності». Його членство виросло з 10 учасників у 1983 році до 250 в 1990 році. Як і засновники кооперативу, нові працівники значилися в «чорному списку» серед тих, кому було відмовлено в працевлаштуванні в державному секторі за антиурядову діяльність. Така суміш бізнесу і політики витворила особливу корпоративну культуру Гданського кооперативу. Коли Ярослава попросили описати фірму в 1990 році, він відповів: «Ми виконували протикорозійні роботи, монтажні роботи на висоті за допомогою засобів вертикального підйому, тобто все те, до чого важко було добратися, і все те, що нелегко здійснити, і потім, звичайно, всі види підпільної соціальної діяльності».
Політичні реформи в Польщі
Ті члени кооперативу, які були підпільними активістами, віддавали значну частину дивідендів. У кінці 80-х років борг польського комуністичного уряду становив 40 млрд, бюджет зазнавав постійного зростання дефіциту. В 1989 році в боротьбі за припинення інфляції уряд відмінив субсидії на м’ясо та інші основні харчові продукти, наслідком чого стало надзвичайне підвищення цін.
Робітникам не подобалася фіксована заробітна плата, тому антиурядові настрої поширювалися. Члени Гданського кооперативу використали із своєю метою ці настрої й організували найбільші страйки на кораблебудівних заводах ім. Леніна. Страйки на фабриках швидко поширювалися по всій країні, і польська промислова діяльність майже припинилась. У відчаї уряд був змушений піти на поступки. В лютому 1989 року уряд легалізував «Солідарність» і розпочав серію переговорів за круглим столом з його членами про радикальні зміни в напрямі демократизації урядової системи та перебудови структури влади. Під час політичних заворушень уряд проголосив, що дозволить «Солідарності» брати участь уперше після Другої світової війни в багатопартійних виборах.
На виборах у червні 1990 року «Солідарність» витіснила комуністичну партію, відібравши в неї 99 відсотків парламентських місць, на які вона мала право. Це прискорило відставку прем’єр-міністра від комуністів Мстислава Раковського. «Солідарність» мала величезну підтримку серед народу, змогла об’єднати навколо себе більшість парламентської коаліції і сформувати свій власний уряд.
Профспілка висунула Тадеуша Мазовецького на посаду прем’єр-міністра і почала роботу над програмою політичних та економічних реформ. Капітуляція комуністичного уряду у Варшаві викликала драматичні зміни в Гданському кооперативі.
Новий розвиток Гданського кооперативу
Члени Гданського кооперативу починаючи з 80-х років фінансували активну діяльність «Солідарності», тим самим приносячи в жертву право бути працевлаштованими в державному секторі і витрачаючи багато часу на небезпечну політичну діяльність. Вони довели, що були талановитими лідерами та досвідченими організаторами, і кооператив став природним джерелом для створення нового уряду «Солідарності» у Варшаві. Найбільш політично активним особам було запропоновано високі урядові посади, тому протягом перших шести місяців 1990 року компанія втратила своїх найбільш палких прихильників.
Члени кооперативу обійняли багато урядових посад. Масій Плазінський став воєводою Гданського воєводства (з адміністративною метою Польща поділена на 49 воєводств). Дональд Таск став визначним лідером Ліберального конгресу, Ян Вілеський — другим прем’єр-міністром посткомуністичних часів. Яцек Козловський та Анджей Загребський стали офіційними представниками уряду «Солідарності» у зв’язках з громадськістю. Марек Заякала обійняв високу посаду в Міністерстві безпеки, Арама Рубінського призначили особистим секретарем президента Леха Валенси. Єржи Боровчака обрали головою відділення спілки «Солідарність» на Гданській судноверфі, Грегор Грцелок став керівником місцевого Гданського парламенту. Після звільнення з компанії політичні активісти припинили роботу в кооперативі з тим, щоб уникнути конфліктів, які б могли виникнути через поєднання ДІЛОВИХ та урядових інтересів.
У цей самий час коли відбувалися політичні зміни й оновлювався склад політичного керівництва, польський уряд «Солідарності» представив свою програму економічних реформ. У січні 1990 року для стимулювання зростання приватного сектора новий уряд видав закон, за яким дозволялося розвивати власний бізнес. І як подальший стимул — фірми нового приватного сектора звільнялися на 3 роки від сплачування податків. Багато талановитих ділових працівників Гданського кооперативу, що обіймали ділові посади, пішли із фірми, щоб заснувати свої власні компанії.
Досвід керівництва в Гданському кооперативі високо цінувався, і тому компанії, засновниками яких були колишні працівники кооперативу, мали великий успіх. У 1990 році Ярек Полочанський покинув кооператив і почав займатися торгівлею цитрусовими. Він створив першу компанію, яка імпортувала банани на північ Польщі. Через 6 місяців тижневий товарообіг становив 60 т бананів, а тижневі прибутки сягали 10 000 дол. Інший бригадир, Славомир Вейнер, покинув кооператив і відкрив фармацевтичний склад у Гданську. Замість того щоб заважати своїм підлеглим відкривати власні справи, Ярослав надавав їм стартовий капітал із фонду інвестицій кооперативу. Таким чином Гданський кооператив став на 55 відсотків власником «Полмара» — конструкторської компанії, і на 60 відсотків — торговельної компанії в Міксі. З 15 приватних фірм, які заснували колишні працівники кооперативу, Гданський кооператив мав власні вкладення в 6 фірмах. Загальна сума інвестицій становила 1,3 млрд злотих (137 000 дол.).
Політичні й економічні реформи в Польщі внесли фундаментальні корективи в корпоративну культуру Гданського кооперативу. Коли спілка «Солідарність» припинила діяльність комуністичного режиму в Польщі, кооператив мав негайно здійснити свою політичну місію. Коли компанія втратила своїх найбільш палких прихильників, які обійняли урядові посади, кооператив позбувся і свого політичного навантаження, що спрямовувало його діяльність протягом 80-х років. Ярослав зазначав у 1993 році: «Політична свідомість у нашій компанії і далі найвища порівняно з іншими фірмами. Саме це й досі єднає наших службовців, але не впливає на нашу роботу. Тепер обговорення і дебати щодо політичних подій — тільки у вільний від роботи час». Однак утворення приватного сектора забрало з кооперативу найбільш талановитих керівників.
Чисельність кооперативу знизилася з 250 в 1990 році до 120 в 1993 році. У Польщі починалася нова політична й економічна ера, і Ярослав вирішив, що вже час для переоцінки корпоративної місії Гданського кооперативу. Найголовнішою його турботою ставала приватизація ділової діяльності кооперативу.
Приватизація
Через політичну гарячку навколо приватизації великих державних підприємств у Польщі під час спроб проведення економічних реформ на малі кооперативи ніхто не звертав уваги. До середини 1993 року нічого не було зроблено для приватизації кооперативів. Тобто незважаючи на швидкий розвиток ринкової економіки в Польщі та утворення приватного сектора, всі активи і прибутки Гданського кооперативу залишилися суспільною власністю. Це особливо непокоїло Ярослава, оскільки він мріяв створити приватну компанію з приватною формою власності.
За словами Ярослава, в кооперативній організаційній структурі було 4 основних недоліки. По-перше, всі активи кооперативу належали державі, незважаючи на те, що їх було придбано на кошти компанії з фондів заробітної плати. По-друге, процес прийняття рішень був нецентралізований, що робило його неефективним. У цій структурі найважливіші питання управління потребували консенсусу на зборах Генеральної асамблеї. По-третє, заробітки кооперативу швидко падали через великий ПДВ, члени кооперативу постійно скаржилися, що їхня місячна заробітна плата зменшилася порівняно з тою, яка була в 1989 році (в 4 рази більша за середню), і становила 200 дол. у 1992 році. І нарешті, без власної частки в бізнесі працівники кооперативу втрачали мотивацію до праці, тож Ярослав боявся, що з часом це негативно вплине на роботу підлеглих, бо в приватній компанії працівники могли купувати акції і, як власники, мали стимул для поліпшення виробництва.
Спільні підприємства приватного сектору
Не маючи змоги відкрито приватизувати кооператив, Ярослав розробив план, що давав йому можливість перенести діяльність своєї компанії в приватний сектор без реорганізації кооперативу. Він почав шукати за кордоном інвесторів, які б бажали вкладати капітал у спільні підприємства приватного сектора, що стали б філіями Гданського кооперативу. Через деякий час, протягом якого кооператив був лише на папері, Ярослав перевів усю свою ділову діяльність у нові спільні підприємства приватного сектора. «Ми вирішили ліквідувати частину видів діяльності Гданського кооперативу», — казав Ярослав. Гданський кооператив мав припинити свою діяльність, але стратегія субсидії дозволила не ліквідовувати компанію і зберегти 6 млрд злотих (375 000 дол.) активів замість того, щоб віддати їх у власність держави. І трирічне звільнення від податків нових приватних фірм теж давало змогу спільним підприємствам домогтися значних прибутків.
У вересні 1990 року Ярослав уклав угоду з норвезьким інвестором про участь у спільному підприємстві «Олівія», яке було в Гданську. Норвезький партнер — польський священик — був палким прихильником «Солідарності». Він близько контактував з кооперативом ще до того, як запросив політичного притулку в Норвегії в середині 80-х років. Гданський кооператив надав 1,3 млрд злотих (137 000 дол.), що становило 65 відсотків стартового капіталу фірми, тоді як норвезькому партнерові залишилося 35 відсотків. Також для того щоб займатися справою кооперативу з ремонту охолоджувальних систем димових труб, «Олівія» почала виробляти бетонні, ізоляційні та інші матеріали для промислових димоходів. Спільне підприємство найняло 30 робітників із числа працівників Гданського кооперативу, щоб відразу розпочати справу, яку вони виконували протягом багатьох років під керівництвом Ярослава.
Незабаром після того як «Олівія» розпочала роботу, Ярослав познайомився з поляком Михайлом Гастоном, професійним конструктором очисних пристроїв для димоходів у США. Економічні реформи вільного ринку надихнули Гастона на дослідження ділових стосунків у Польщі, і в січні 1991 року він домовився з Гданським кооперативом про створення СП «Коминбуд» у м. Бидгощ, яке б складало димоходи. Бидгощ — це промислове місто, що лежить на відстані 50 км на південь від Гданська. Кооператив мав частку 56 відсотків — 1,6 млрд злотих (168 000 дол.), Гастону залишилось 44 відсотки. Гастона обрали директором нової компанії. Основним бізнесом компанії були конструювання, складання і ремонт промислових димових труб на великих державних підприємствах та в інших промислових галузях. Багато деталей, які використовувала компанія для складання димових труб, виготовлялися в «Олівії». Як і «Олівія», «Коминбуд» перейняв більшу частину діяльності Гданського кооперативу і робочу силу — 40 працівників кооперативу.
До кінця 1991 року Гданський кооператив передав більш як половину свого бізнесу «Олівії» та «Коминбуду». Загальний прибуток кооперативу в 1991 році становив 21 млрд злотих (2 000 000 дол.), а сукупний прибуток у 1991 році від нових субсидій становив 24,5 млрд злотих (2,3 млн дол.) («Олівія» заробила 6,5 млрд злотих (615 000 дол.), «Коминбуд» — 18 млрд злотих (1,7 млн дол.)). «Незабаром «Коминбуд» та «Олівія» приберуть до рук майже весь бізнес кооперативу”, — говорить Ярослав на початку 1992 року.
Небезпека вільного ринку
Однак Ярослав помилився у своїх оптимістичних прогнозах. Причиною був поганий економічний розвиток Польщі. Клієнти кооперативу, котрі потребували технічного обслуговування підйомних конструкцій, були як серед великих державних підприємств, так і серед урядово-адміністративних установ. Приватний сектор володів кількома великими спорудами, фабриками або іншими промисловими активами, що могли б обслуговуватися кооперативом та його новими спадкоємцями. Ярослав оцінив, що 80 відсотків споживачів кооперативу — державні фірми, а інші 20 відсотків — урядові організації, такі як дорожньо-транспортна адміністрація або Товариство охорони історичних пам’яток.
Під час проведення економічних реформ субсидії уряду перестали надходити до державних підприємств. Компанії державного сектора дорожили своїми коштами. Попит на послуги підйомних робіт зменшився. В 1991 році 20 відсотків замовників становили нітрогеновий та два вугільних заводи на півдні Польщі. Вони були постійними замовниками з 1985 році, а до середини 1992 року перестали отримувати фінансову підтримку з Варшави. За таких обставин Гданський нафтопереробний завод, який забезпечував кооператив роботою з 1983 року, в 1992 році виділив лише 200 млн злотих (12 500 дол.) на дрібний ремонт резервуара з нафтою. Таким чином, перспективи розвитку для кооперативу стали незадовільними.
Фіаско «Олівії»
Труднощі швидко позначилися на діяльності «Олівії». Компанія, яка надавала перевагу в бізнесі промисловій продукції для димоходів та обслуговування їх, після 1992 року більше не одержувала замовлень.
Державні підприємства не мали потреби в димоходах. «Олівін» звільнила розкішний офіс у передмісті і переїхала в дешеві апартаменти на периферії. До початку 1993 року компанія не могла зібрати плату від своїх державних клієнтів і відмовлялася продовжувати роботи, на які було укладено контракти в минулому. «Олівія» мала загальний борг 500 млн злотих (32 000 дол.) з платежів і їй загрожувало банкрутство.
Фіаско «Коминбуду»
Як і «Олівія», «Коминбуд» не міг більше співпрацювати з промисловими клієнтами. Коли справи погіршилися, керівництво «Коминбуду» ліквідувало СП і створило нову фірму «Коминбуд». Петро Чмелевський, один з депутатів, був дуже ображений недоліками керівництва «Коминбуду»: «Ці люди не були з Гданським кооперативом у минулому. В них немає лояльності. Вони мають свої власні ідеї на «Коминбуд».
Під керівництвом Майкла Гастона «Коминбуд» покинув ринок димоходів і зайнявся розвитком бізнесу на ринку нерухомості. Нова компанія залишила собі робітників СП і почала будувати в 1990 році район котеджів біля Бидгощі. До кінця року було зведено і продано 6 демонстраційних будинків, за наступні 2 роки — 80. Тим часом окремі працівники Гданського кооперативу, які працювали в СП «Коминбуд», вважали його ліквідованим.
Поновлені зусилля приватизації
З падінням «Олівії» та «Коминбуду» Ярослав почав шукати нові можливості приватизації кооперативу. Після кількох вирішальних зустрічей з членами комісії контролерів у кінці 1992 року Ярослав і члени виконавчого комітету розробили новий план. Вони створять приватну спільну компанію, незалежну від кооперативу, без участі іноземних інвесторів. Розподіл капіталу буде проводитися через членів Гданського кооперативу, яким було дозволено забрати в будь-який час свої вклади з фонду кооперативу в розмірі 1,1 млрд злотих (69 000 дол.). Ярослав і депутати хотіли, щоб працівники забрали свої частки капіталу і вклали їх у нову компанію. Компанія успадковує всі справи кооперативу і використовує все його обладнання, а також постачальників. Кооператив, як і раніше, існував на папері, але приносив прибуток. Нова стратегія була більш привабливою, оскільки управління залишалося в руках кооперативу. Оскільки старі робітники зробили більший внесок у фонд фірми, ніж нові, то ветерани кооперативу одержали більше прав власності в новій компанії. Керівництво погодилося, що частка майна має бути пропорційною терміну роботи в кооперативі.
Коли Ярослав отримав схвалення комісії контролерів, він скликав позачергову сесію Генеральної асамблеї. Працівники кооперативу, незадоволені співвідношенням своєї зарплати до середньої внаслідок великого податку на перевищення фонду заробітної плати, вимагали нового плану приватизації.
Через те що приватним компаніям не треба було сплачувати ПДВ, члени кооперативу були задоволені тим, що одержуватимуть більшу заробітну плату в новій компанії. Перспективи мати частку власності також підвищували ентузіазм робітників працювати в новій структурі. Після короткого обговорення на зборах Генеральної асамблеї вони ухвалили план Ярослава одностайно.
Березень 1993 року. Занепад кооперативу
До березня 1993 року процес планування спільної компанії був на етапі завершення, і Ярослав очікував, що фірму буде зареєстровано протягом місяця.
Менеджери кооперативу вже розробили план перенесення діяльності в приватний сектор, але невдалий розвиток справ зменшував ентузіазм. Оскільки державні підприємства й організації відмовилися від виконання висотних робіт, компанія шукала роботу на ринку малорозмірних конструкцій. Працівники облишили своє альпіністське обладнання та вертольоти і почали виконувати звичайні будівельні роботи та ремонт мостів. А конкуренція на цьому ринку була занадто високою. «Коли ми виконували висотно-підйомні роботи 2 роки тому, — каже Ярослав, — було дуже просто назвати наших конкурентів, бо їх було кілька. А тепер ми маємо їх сотні. їх неможливо перелічити». Щоб отримати замовлення на ринку простих послуг, представники Гданського кооперативу брали участь у торгах (аукціонах), про які писали в місцевих газетах. 50—100 компаній торгувалися за кожний простий проект, знижуючи прибутки кооперативу й обмежуючи його можливості. В березні 1993 року кооператив працював лише над трьома проектами, виконання яких потребувало менше третини потужностей компанії (опис проектів 1993 року Гданського кооперативу подано в додатку 2).
Кооператив також не зміг отримати борги від державних підприємств та установ. У червні 1992 року він закінчив перебудову фундаменту історичного моста в місті Елк на півночі Польщі. Вартість робіт — З млрд злотих (200 000 дол.), роботу було виконано за 6 місяців. До березня 1993 року міська влада Елка все ще була винна кооперативу 300 млн злотих (20 000 дол.). Тим часом кооператив продовжував розпочаті в 1992 році конструкторські роботи в місті Гержистка. До початку 1993 року із 3 млрд злотих (200 000 дол.), обумовлених контрактом, не було сплачено нічого. На березень 1993 року Гданському кооперативу були винні більш як 2,5 млрд злотих (157 000 дол.).
Славне минуле і невизначене майбутнє
Компанію було засновано для працевлаштування активістів «Солідарності», які значилися в “чорному списку”, і протягом 80-х років вона відігравала значну роль у закладенні підвалин політичних та економічних реформ у Польщі. В 1990 році кооператив породив нове покоління реформістських політиків і бізнесменів приватного сектора. Кооператив не лише відзначився своїми внесками в політичні зміни, а й домігся незвичайного економічного успіху, вирісши з колективу з 10 чоловік, які мили вікна в 1983 році, до підприємства з 250 працівниками, котрі виконували складні висотні роботи і монтаж за допомогою вертольотів та ремонт промислових димоходів у 1990 році.
Однак у березні фортуна відвернулася від компанії. Іронія полягає в тому, що кооператив, який стільки вистраждав протягом 80-х років, став жертвою вільного ринку, якого так прагнув. У 1993 році діяльність кооперативу, змушеного покинути нішу послуг у галузі обслуговування висотних конструкцій, включала ремонтні роботи невеличкого історичного мосту в районі озера на північному сході та стандартний ремонт якоїсь будівлі. Висока конкуренція знижувала прибутки, і Ярослав зауважив, що буде чудово, якщо вони взагалі одержать якийсь прибуток. Коли він збирався перебиратися до офісу нової компанії, майбутнє здавалося йому страшним. «Важко говорити про успішне майбутнє, — каже Ярослав, — тому що тепер ми лише боремося за виживання». Чи зможе нова компанія досягти тієї життєздатності, якою характеризувався Гданський кооператив в середині 80-х років?
Додатки
Додаток 1
Приватні фірми, засновані членами Гданського кооперативу і профінансовані кооперативом
1. Соmех
Заснована в 1990 році в Гданську. Компанія імпортувала і продавала комп’ютерне обладнання. «Comex» мала 15 працівників і одержала від Гданського кооперативу 55 відсотків стартового капіталу.
2. Роlmar
Компанія була розміщена в Гданську, мала 40 працівників, виконувала реконструктивні та інноваційні роботи на державних фабриках та інших промислових спорудах. Проте коли в 1991 році конкуренція почала заважати розвитку цього виду бізнесу, компанія розпочала консалтингову діяльність у промисловості і незабаром сконцентрувала увагу на проблемах активів. Гданський кооператив забезпечив 51 відсотків стартового капіталу.
3. Гданська група сприяння збуту
Заснована в 1990 році 10 працівниками, займалася рекламою і надавала послуги з просування продукції місцевим фірмам. Компанія спеціалізувалася на друкуванні рекламних карток, календарів, візиток тощо. У 1991 році мала прибуток у розмірі 600 млн злотих (57 000 дол.) від продажів обсягом 5 млрд злотих (73 000 дол.). Гданський кооператив зробив внесок в акціонерний капітал групи.
4. Corina
Гданська будівельна компанія. Займалася дизайном і будівництвом великих споруд-комплексів. Компанія уникала промислового будівництва. Мала 40 працівників, отримала 60 відсотків статутного фонду від Гданського кооперативу.
5. Junctim
Заснована членом Гданського кооперативу, який працював у Краківскій філії. Мала ЗО працівників і торгувала текстилем та бакалією. Крім того, оскільки фірма найняла кількох працівників Гданського кооперативу, компанія змогла зайнятися деякими ремонтними та інноваційними роботами. Гданський кооператив вніс 30 відсотків первісного капіталу компанії.
6. Міх
Розміщена в Гданську. Торгувала будівельними матеріалами — сталлю, цементом, які отримувала від вітчизняних постачальників і реалізувала внутрішнім споживачам. Фірма мала 10 працівників і одержала від Гданського кооперативу 60 відсотків статутного фонду.
Додаток 2
Проект створення й утримання Гданського кооперативу в березні 1993 року
1. Банківська академія
У вересні 1992 року фундація Германа допомогла купити старий будинок у Гданську, який планувалося перетворити на навчальну академію для польських банкірів. Фундація уклала угоди і поновила пропозиції від місцевих будівельних фірм. Гданський кооператив уклав угоду на 8 млрд злотих (500 000 дол.) — це були найнижчі ціни виконання робіт — і розпочав будівництво в листопаді. Кооператив сформував команду з десяти чоловік, крім того, найняли 70 місцевих працівників на почасовій основі на роботу над проектом.
Це була перша угода, однак, Ярослав розумів, що низькі ціни призведуть до збитків.
2. Завод з переробки вугілля в Сілезії
У листопаді 1992 року кооператив отримав замовлення на ремонт системи димарів на старому держзаводі в Сілезії. Завод був тривалим споживачем, і це замовлення на 2 млрд було типовим. Кооператив послав бригаду з 15 чоловік у Сілезію для опрацювання проекту. І хоча це була висококваліфікована робота, на якій заробляв кооператив, однак стало ясно, що це останнє замовлення від вугільних підприємств, що переживають фінансові труднощі.
3. Гданський нафтопереробний завод
У кінці 1992 року Гданський нафтопереробний завод найняв кооператив для виконання незначного ремонту нафтоцистерни, що протекла. Робота на 200 млн злотих (12 500 дол.), для невеликої бригади з п’яти осіб, які мали полагодити цистерну і забетонувати стіни. В минулому Гданський нафтопереробний завод був би для кооперативу більш серйозним клієнтом, але зменшилося державне фінансування…
4. Історичний міст
У травні 1992 року Гданський кооператив дістав на 3 млрд злотих (222000 дол.) замовлення на ремонт історичного мосту в маленькому історичному місті- музеї. Для виконання роботи кооператив створив бригаду з 10 осіб , які мали укріпити основу мосту шляхом бетонування. В березні 1993 року, після 10 місяців як кооператив отримав це замовлення, місто не змогло виплатити ні злотого із 3 млрд замовлення.
Завдання
- Проаналізуйте маркетингове середовище та визначте фактори, що зумовили успіхи і невдачі в діяльності Ярека Полочанського.
- Запропонуйте шляхи подолання кризи у діяльності фірми Ярека.